Механізми прихильності: що насправді утримує людей в організації
У сучасному бізнес-середовищі, де конкуренція за талановитих фахівців стає дедалі гострішою, а вартість залучення нового співробітника постійно зростає, питання лояльності персоналу набуває стратегічного значення. Організації вкладають мільйони у системи мотивації, корпоративну культуру, побудову набільш оптимальної організаційної структури, бонусні програми – і все одно стикаються з плинністю кадрів, емоційним відстороненням співробітників і прихованим саботажем.
Чому так відбувається? Тому що лояльність – це передусім психологічний феномен, а не економічний. Її не можна купити зарплатою, хоча її можна втратити через несправедливу оплату праці, нестачу мотивації, відсутність справжньої уваги до працівників.
Лояльність народжується в тонкому просторі між очікуваннями людини і тим, що вона в реальності отримує від роботодавця – не лише матеріально (насправді, матеріальне тут займає зовсім не перше місце), а й емоційно, соціально, екзистенційно.
Ця стаття присвячена психологічним механізмам формування лояльності:
- чому одні люди роками залишаються вірними своїй організації, а інші йдуть при першій-ліпшій нагоді,
- як лояльність пов’язана з внутрішньою мотивацією, довірою і відчуттям сенсу,
- і що може зробити організація, щоб ці процеси підтримувати.
Якщо така проблематика для вас актуальна, читайте публікацію повністю або звертайтеся зараз, якщо потрібна допомога.
Що таке лояльність і чому вона важлива
У найзагальнішому розумінні лояльність персоналу – це позитивне ставлення співробітника до організації, готовність діяти в її інтересах, залишатися в ній навіть за наявності альтернативних пропозицій і докладати зусиль понад мінімально необхідний рівень. Але за цим сухим визначенням ховається значно складніша психологічна реальність.
Канадські психологи Наталі Аллен та Джон Мейєр у 1990-х роках запропонували тривимірну модель організаційної прихильності, яка й досі є однією з найбільш цитованих у цій галузі. Згідно з цією моделлю, лояльність людини до організації складається з трьох компонентів.
Афективна прихильність (англ. affective commitment) означає емоційну прив’язаність працівника до організації, його ідентифікацію з нею та залученість до її внутрішніх процесів. Було встановлено, що працівники з високим рівнем розвитку афективної прихильності сприймають частину компанії як «сім’ю» і продовжують працювати в ній, тому що хочуть цього. Афективна прихильність зростає завдяки взаємному обміну матеріальними і нематеріальними цінностями між працівником організації та самою організацією.
Прихильність, орієнтована на наслідки (англ. continuance commitment) апелює до усвідомлення співробітником «ціни» тих наслідків, які спричинить його відхід з організації. Якщо працівника з компанією більшою мірою пов’язує саме цей компонент відданості, це означає, що він продовжує працювати в організації, бо вважає, що витрати у разі його звільнення будуть надто високими (наприклад. переїзд, зміна соціального статусу, втрата соціальних зв’язків тощо). Такі працівники відчувають, що їм потрібно працювати в цій організації.
Нормативна прихильність (англ. normative commitment) відображає, з одного боку, те, наскільки співробітник відданий організації на основі власних моральних норм і цінностей. З іншого боку, нормативна прихильність відображає почуття обов’язку працівника перед компанією, яке виникло внаслідок певних дій, що були вчинені, та цінностей, які він набув за час роботи в організації. Співробітники з високим рівнем розвитку нормативної відданості залишаються в компанії, тому що відчувають, що повинні в ній працювати.
Розуміння різниці між цими видами прихильності є критично важливим для управлінців: компанії, що утримують людей виключно через матеріальні важелі або відсутність альтернатив, фактично, формують армію «заручників», а не прихильників. Такі співробітники присутні фізично, але відсутні психологічно, і це є не менш руйнівним для організації, ніж плинність кадрів.
Клік відкриває профайл з контактами у новій вкладці. Звертайтеся, будь ласка, якщо є потреба вирішити питання лояльністі персоналу у вашому бізнесі.
Психологічні потреби в основі лояльності
Лояльність не виникає у вакуумі – вона є відповіддю на задоволення певних базових психологічних потреб. Теорія самодетермінації Едварда Десі та Річарда Райана виділяє три фундаментальні потреби, задоволення яких визначає якість мотивації і, відповідно, рівень прихильності до організації.
Потреба в автономії – прагнення бути автором власних дій, а не виконувати накази ззовні. Коли співробітник розуміє, навіщо він робить те, що робить, і має певну свободу у виборі способів досягнення результату, його внутрішня мотивація зростає, а разом із нею росте й лояльність.
Потреба в компетентності – бажання людини бути здатною справлятися зі своїми завданнями, бажання росту та розвитку. Організації, які інвестують у навчання і надають співробітникам можливість вирішувати складніші задачі, отримують не просто кваліфікованіших фахівців, а й більш лояльних.
Потреба у зв’язку – прагнення до належності до групи людей, до значущості, турботи з боку оточення. Людина, яка відчуває себе частиною команди, яку поважають і до якої прислухаються, психологічно прив’язана до свого місця роботи набагато сильніше, ніж та, що почувається лише «одиницею штатного розкладу».
Коли всі три потреби задоволені, виникає те, що в психології називається внутрішньою мотивацією, коли людина працює не заради зовнішніх стимулів, а тому, що сама по собі знаходить роботу цікавою і значущою. Саме на цьому ґрунті виростає найміцніша лояльність – афективна.
Роль довіри у формуванні лояльності
Якщо говорити про один єдиний психологічний фактор, який найбільше визначає рівень лояльності персоналу, це буде довіра. Довіра до безпосереднього керівника; довіра до топ-менеджменту; до задекларованих цінностей організації.
У психології існують поняття двох видів довіри: когнітивна та афективна. Когнітивна довіра базується на оцінці компетентності і надійності: «Я вірю цьому керівникові, бо він знає свою справу і виконує обіцянки». Афективна довіра має емоційну основу: «Я вірю цій людині, бо відчуваю, що їй небайдуже моє благополуччя».
Обидва типи важливі, але саме афективна довіра є потужнішим предиктором лояльності. Людина може поважати компетентного, але байдужого керівника і водночас бути готовою піти за менш досвідченим лідером, який щиро дбає про свою команду.
Довіра руйнується швидко і відновлюється повільно. Один акт несправедливості, одне порушене слово, одне рішення, прийняте за спиною співробітників, може звести нанівець роки побудованих стосунків та анулювати їх цінність та довіру між людьми. Саме тому варто пам’ятати, що лояльність – це не статичний стан, а динамічний процес, який потребує постійного підживлення.
Організаційна справедливість як основа прихильності
Тісно пов’язана з довірою концепція організаційної справедливості -суб’єктивного відчуття того, наскільки справедливо з людиною поводяться в організації. Дослідники виділяють кілька вимірів цього поняття.
Дистрибутивна справедливість: чи справедливо розподіляються винагороди? Людина порівнює свої внесок і отриману винагороду із внеском і винагородою колег. Якщо дисбаланс здається суттєвим, виникає демотивація і образа, навіть якщо абсолютний розмір заробітної плати є цілком прийнятним.
Процедурна справедливість: чи справедливими є процеси прийняття рішень? Парадоксально, але практика свідчить, що люди легше сприймають негативний результат, якщо вважають процес, який до нього призвів, чесним і прозорим. Співробітник, якому відмовили у підвищенні після прозорої і зрозумілої оцінки, буде значно менш демотивований, ніж той, хто отримав відмову «з невідомих причин».
Інтеракційна справедливість: чи поводяться з людиною з повагою і гідністю? Тон, яким керівник спілкується зі співробітником, наявність або відсутність зворотного зв’язку, готовність пояснити рішення – все це формує відчуття, чи є людина суб’єктом у цих стосунках, чи лише об’єктом управлінського впливу. Сама людина не завжди може повністю усвідомлювати це відчуття і, відповідно, може не завжди детально пояснити, що відчуває – але внутрішнє враження несправедливості буде присутнім і буде впливати на ставлення людини до роботи, команди та організації в цілому.
Порушення будь-якого з цих вимірів справедливості запускає потужні психологічні реакції: від зниження продуктивності і пасивного опору до відкритого конфлікту або тихого звільнення, коли людина фізично залишається на місці, але психологічно вже «пішла».
Щоб зв’язатися зі мною через Фейсбук, клікніть на зображення.
Психологічний контракт: невидима основа стосунків
Одним із найважливіших понять у психології лояльності є психологічний контракт – сукупність неформальних, часто неусвідомлених очікувань, які співробітник має щодо організації. Організація також має свої очікування від працівника, які зазвичай вказані в трудовому контракті та посадовій інструкції. На відміну від трудового договору, психологічний контракт ніде не прописаний, але його порушення сприймається людьми надзвичайно гостро.
Коли новий співробітник приходить в організацію, він несе з собою певний набір очікувань: що його будуть цінувати, що обіцяні можливості для розвитку працюють в реальності, що корпоративні цінності, задекларовані на сайті, справді визначають поведінку керівництва. Якщо реальність відповідає цим очікуванням – лояльність зростає. Якщо між очікуваним і реальним виникає розрив, психологи говорять про порушення психологічного контракту, яке насправді є одним із найпотужніших предикторів звільнення.
Особливо болісно сприймається ситуація, коли організація публічно декларує одні цінності – наприклад, турботу про людей, прозорість, командний дух – а на практиці демонструє протилежне. Така практика сприймається працівниками як лицемірство, що руйнує довіру значно глибше, ніж якщо б організація взагалі нічого не обіцяла.
Роль сенсу і ідентифікації
Сучасні дослідження у сфері організаційної психології все більше акцентують на значенні сенсу у формуванні лояльності. Люди, які вбачають у своїй роботі глибший сенс – відчуття, що вони роблять щось важливе, допомагають іншим, є частиною чогось більшого за себе – демонструють вищий рівень прихильності навіть за не найвищої матеріальної винагороди.
Практика свідчить, що в соціальному секторі, де рівень заробітих плат традиційно нижчий за корпоративний, рівень афективної лояльності може бути значно вищим, саме через наявність сильного «чому».
Пов’язана із цим і організаційна ідентифікація – ступінь, до якого людина відчуває себе частиною організації, сприймає її успіхи як свої власні і захищає її репутацію в зовнішньому середовищі. Ідентифікація виникає там, де організація має виразну, автентичну ідентичність: чіткі цінності, зрозумілу місію, культуру, яка помітно відрізняє її від інших.
Щоб зконтактувати в Інстаграмі, клікніть на зображення.
Як формувати лояльність: практичні рекомендації
Розуміння психологічних механізмів лояльності дозволяє виокремити практичні підходи, які справді працюють – на відміну від поверхневих «корпоративних бенефітів», які дають короткостроковий ефект, але не формують глибокої прихильності.
Якість управлінської взаємодії. Численні дослідження підтверджують: люди йдуть не з компаній – вони йдуть від керівників. Інвестиція в розвиток лідерських якостей менеджерів середньої ланки є, мабуть, найефективнішим інструментом підвищення лояльності. Керівник, який вміє слухати, давати розвиваючий зворотний зв’язок, помічати внесок кожного і захищати інтереси своєї команди перед вищим керівництвом, формує навколо себе зону підвищеної лояльності.
Прозорість і участь у рішеннях. Людина, яка розуміє стратегію організації і бачить, який внесок робить її особиста робота у цю стратегію, відчуває значно більшу причетність. Залучення співробітників до обговорення важливих рішень – навіть якщо фінальне слово залишається за керівництвом – суттєво підвищує відчуття автономії і справедливості.
Визнання і вдячність. Вже давно не є новиною той факт, що люди потребують визнання не менше, ніж матеріальної винагороди. Регулярне, своєчасне і конкретне визнання внеску співробітника – не загальні слова «молодець», а обгрунтована детальна оцінка конкретного результату – формує відчуття значущості і бажання докладати ще більших зусиль.
Можливості для зростання. Людина, яка бачить перспективу власного розвитку всередині організації, значно менш схильна шукати альтернативи ззовні. Це не обов’язково має бути вертикальна кар’єра – горизонтальне розширення компетенцій, участь у нових проектах, менторство також є потужними факторами росту і лояльності працівника до організації.
Автентична турбота про благополуччя. Програми підтримки психічного здоров’я, гнучкий графік, реальна (а не декларативна) підтримка балансу між роботою і особистим життям – все це сигналізує співробітнику: «Тут тебе бачать як людину, а не лише як функцію» – і цей сигнал є одним із найпотужніших будівельних блоків лояльності.
Замість висновку
Психологія лояльності персоналу – це, насправлі, психологія людських стосунків у контексті організації. В її основі лежать ті самі потреби, які визначають якість будь-яких значущих людських зв’язків: потреба в повазі, потреба бути почутим, значущим, справедливо оціненим і бути частиною чогось більшого за себе.
Організації, які розуміють це, мають суттєву конкурентну перевагу – не лише в утриманні талантів, а й у якості щоденної праці своїх людей і фінально, в успішності бізнесу. Лояльний співробітник не просто «не йде» – він думає про благо організації, виявляє ініціативу, захищає репутацію компанії і є її справжнім амбасадором.
Лояльність не можна запровадити наказом, виміряти лише рівнем плинності кадрів або показниками залученості. Вона живе у щоденних взаємодіях, у якості прийнятих рішень, у справжності декларованих цінностей. І починається вона, як і більшість важливих речей у житті, з простого людського відчуття: тут мене бачать і тут я дійсно маю значення.
